В индустрии стартапов главная фигура — это человек: предприниматель, менеджер или бизнес-ангел. Правильный человек обычно аккумулирует вокруг себя правильные ресурсы. Это идея Дмитрия Репина, который учился в MIT, был профессором Высшей школы экономики и много знает о том, как устроен технологический бизнес. Что именно он знает и что с этими знаниями делать?

Что нужно, кроме стартап-выходных? Образование?

Да, нужны образовательные программы. На выходных можно зажечься, познакомиться с людьми, ухватить знаний, но, кроме этого надо учиться избегать типичных ошибок, ломать стереотипы (а это часто приходится делать) и почувствовать, как это все устроено. Если люди не читали, допустим, правильных книжек, это сильно снижает шансы разобраться в системе. Недавно проводил собеседование с одной девочкой, она говорит: «Я ходила на ваш прошлогодний семинар, все книжки прочитала, которые там давали, и вообще — я подкованный такой стартапер. А если бы я книжек этих не читала, я бы читала другие и потратила бы на то, чтобы во всем этом разобраться, лет пять». И это абсолютная правда. Нужны начальные принципы.

Где мы берем эти принципы?

Инкубатор вышки на них изначально строился. Это в значительной степени обсловило его успех. Там проходил БИТ. Так получилось, что я эту идею притащил из MIT еще в 2003 году. Суть в том, чтобы принести проект на этот конкурс и поднять его на следующий уровень или с нуля: привлечь инвесторов, уцепить идею для развития, уехать в Америку (кто-то из победителей так сделал).

Так что, эти принципы мы берем на стартап-уикендах, конкурсах бизнес-планов, инкубаторах и менее длительных сборищах вроде Crush test, который идет три часа.

Меня очаровывает, честно говоря, тайминг этих мероприятий. Уикенд — это уже короткое мероприятие, а три часа тем более. Чем вы там занимаетесь?

Разговариваем, обмениваемся, то есть, информацией. Вообще, ни один из этих инструментов не работает сам по себе. Нужно, чтобы таких программ было много. Если они все собраны на одной площадке — хорошо.

Основных площадок несколько: Вышка, АНХ c Greenfield project. В МГУ могла бы получиться серьезная площадка, если бы они собрались и сделали что-то одно: на экономфаке есть Innovation studio с Intel’ом, что-то в технопарке. Хорошие инициативы, но эго-фактор мешает собраться.

Вышка чем хороша: она повлияла на всю систему довольно радикально. Это изначально была открытая система, туда приглашали другие вузы, предпринимателей, конкурсы — она вызвала резонанс в среде. Большинство инкубаторов создавались с оглядкой на HSE Inc.

Инкубатор обязательно должен быть при вузе, как, скажем, HSE Inc?

Нет, необязательно, но это удобно: у вуза уже есть база ресурсов и волонтеров, и под боком целевая аудитория — студенты. Но любой инкубатор — это люди прежде всего. Правильный человек соберет вокруг себя команду из других правильных людей, подтянет знакомства, ресурсы — и получится хорошее место, с правильными мероприятиями и адекватной программой.

Государственные инициативы, когда правительство говорит, что в условном месте у нас теперь будет технопарк, где мы разовьем инновации, не так эффективны. В Строгино построили технопарк, довольно давно. Сначала им рулил Костя Фокин, сейчас он президент Российской ассоциации бизнес-ангелов, подтянул людей, инвесторов, что-то там происходило живенькое. Потом ушел: там было московское правительство каким-то боком завязано — и все, у чиновников все заглохло.

В общем, при вузе необязательно, главное, чтобы не при правительстве. Последние несколько лет появились магистерские программы, которые называются «Предпринимательство в сфере технологий», «Инновационные бизнесы» и все в таком роде. Что скажете об институциональном подходе к образованию в сфере стартапов? Это важно?

Это вредно. Образование типа «Инновационный менеджмент» дает менеджеров. А чтобы — и это фундаментальная проблема образования в этой сфере — существовали стартапы, нужны предприниматели, а не менеджеры. Было несколько исключений, но они немного по-другому себя позиционируют. Программа в АНХ, например — это вроде МВА с уклоном в инновации, там были достаточно взрослые люди, которым пытались дать не только менеджерские навыки, но и знания, связанные со стартапами: как общаться с инвесторами, клиентами.

В Вышке — программы «Бизнес-информатика». Там больше уклон в интернет-отрасль. RMA в ГУУ. Аналог для рекламистов — это Wordshop Academia в BBDO. Это нормальные программы, потому что они все построены на одной идее: организаторы притаскивают практиков, которые рассказывают, что происходит. Честолюбивые люди рассказывают о своем реальном опыте. Эти программы должны эволюционировать вместе с теми, кто их ведет — это более живая история, чем академические планы.

Вернемся к книжкам: что надо читать стартаперу?

Начальный уровень — Гай Кавасаки, даже Брэнсон (хотя там много историй, которые никак не обобщаются). Это мотивационные книжки, которые объясняют простую мысль. В бизнесе так много планирования, а надо начинать что-то делать. Есть довольно много путей в развитии стартапа, и все они более-менее правильные. Главное — не делать слишком много неправильных шагов. Надо ходить, со всеми знакомиться и рассказывать про свои идеи: делать, а не планировать. Если ты не делаешь слишком много неправильного и при этом у тебя более-менее нормальная идея, то есть шанс, что стартап не загнется.

Книги для продвинутого уровня — это Стив Блэнк (Steve Blank) с его Customer development. Он учит, как развивать своего потребителя. Это важно, потому что обычно стартап — это новый для рынка продукт, о котором никто не знает. Есть даже не книги, а сборники эссе, и тут надо читать Пола Грэма.

А как мы узнаем, что стартап загнулся?

Есть два состояния, которые характеризуются, как «загнулся». Первое — ты нанял людей, нет продаж, нет клиентов, но есть операционные расходы, которые съели весь бюджет, и ты не можешь платить людям деньги. Все — нет зарплаты, люди разбежались, потому что ты их никак не смог мотивировать. Второе состояние, когда ты говоришь — «все, I give up». Обычно так даже не говорят, просто их креативная энергия начинает уходить на сторону. У меня так было.

И что это было?

Сервисный стартап в чем-то схож с одним успешным западным проектом. Делали, рынок был неизвестен, и как-то покупатели не шли. И стало понятно в какой-то момент, что либо надо упереться и делать. Либо расходиться. Вот, мы разошлись: когда не идет покупатель, это сильно демотивирует. Мы рассчитывали, что будет пороговое количество покупателей, а их было меньше. И ни у кого это не было фултайм бизнесом, это неправильно. Надо всю свою креативную энергию отдавать одному проекту.

Самый что ни на есть стартап — когда ты выводишь новый продукт на новый рынок. И много таких отработанных проектов? Какова доля успешных стартапов? По моим ощущениям — очень маленькая.

Кто-то говорит, что от общего числа зарегистрированных юрлиц — 10%. Но объективные шансы (до того, как вы начали делать) на успех очень небольшие.

Почему?

Любое начинание в поле, любая реализация идеи с нуля — очень рискованное дело.

Стартапы же менее капиталоемкие, им нужно меньше ресурсов, чтобы запуститься, значит, больше шансов на успех, чем у того, кто решил торговать помидорами?

Наоборот — когда ты торгуешь помидорами, ты продаешь понятный товар уже существующему покупателю. Я могу нанять нелегальных мигрантов или найти более дешевого поставщика. Могу все посчитать, потому что мой ларек похож на ларек соседа: много информации, на основе которой можно делать выводы.

А стартап — это бизнес, который выводит новый продукт или продукт на новый рынок. Самый стартап-стартап — это когда ты выводишь новый продукт на новый рынок. Вообще же непонятно, что тебя ждет. Тот же самый iPad. Не было такого продукта, и рынка планшетов не было. Правда, очень быстро стало понятно, что есть много поклонников айфонов, маков и айподов, которые захотели и iPad тоже.

Зато когда ты продаешь помидоры, максимум твоей выручки не очень большой. В 90-х это было выгодно, потому что ты выводил, в общем-то, новый продукт на новый рынок, помидоров не было. А реальный стартап позволяет тебе занять очень быстро довольно большую долю рынка на определенный срок, в силу того, что ты первый. А это подразумевает нетривиальную финансовую выгоду.

Кроме финансовой выгоды, есть еще показатели успешности? IPO?

Ну, фактически, IPO отражает некоторый финансовый успех. Я бы сказал, есть еще такой показатель: как сильно ты изменил мир своим проектом. Степень социально-экономических изменений, которые он повлек за собой. Как изменилось общество.

В этом смысле Facebook, конечно, не догонишь.

Да, Facebook изменил все. Google, если посмотреть, тоже изменил многое. Apple со своим айпэдом: как дети общаются с этим устройством, насколько оно естественное. Для того же Кавасаки эта метрика «» стоит в начале. Если изменения, которые произойдут, достаточно серьезные, то и денег я, скорее всего, заработаю.

Людей, которые в таких категориях думают, не очень много. К вопросу о культуре предпринимательства.

Их не очень много, и их надо воспитывать. Как раз закладкой правильных приципов через образовательные принципы и площадки. Если это студенты, и ты говоришь, что правильные метрики — вот такие, они говорят — о, класс! — они это покупают. Тем более, что современное поколение менее меркантильное, чем предыдущее.

Чуть более устойчивое потому что?

Ну да, у них было чуть меньше лишений, чуть покомфортней жизнь. Они с удовольствием эти принципы принимают и используют.

Есть, то есть, шанс, что нарастет предпринимательский слой в России? А то у нас история с предпринимательством связана с вечным скепсисом в сравнении с американцами, у которых все нужные качества со времен Дикого Запада — в крови, а у нас болото и ничего не получится.

Он уже потихонечку нарастает, этот слой. В масштабах страны я, правда, рассуждать не готов. Обозримый кусочек, в масштабах локальной тусовки — это решается. Сколько у нас таких площадок в стране — сложно сказать.

Если посмотреть на отношение к стартапам в регионах, то оказывается, что идея генетической запрограммированности на неуспех справедлива. Услышать грамотную идею стартапа от человека из регионов — нереально. Сейчас в Перми вроде началась какая-то стартаперская движуха, но это эпизоды. При этом, если приехать и рассказать, как это делается, люди все прекрасно воспринимают.

Аналогичная история с дизайном: люди, которые росли в окружении однотипных серых зданий, в убогих хрущевках, редко способны к эстетическому восприятию. Эстетика не поощралась, не культивировалась. Та же история со стартапами: недавно крен был в сторону чиновников, правительственных машин за высокими заборами — это было воплощением идеала.

Чиновничья карьера казалась самой короткой дорогой к благоустроенности. Так что надо же менять парадигму, стартапы-то — это же не про благоустроенность, а про то, чтобы менять правила. У меня есть сомнения, что кто-то тут хочет менять правила.

Есть же Дворкович, который хотел менять правила в образовании. Четко сказал, что мы будем делать не так, как до этого делала вся академическая среда России. Да, мы будем копировать западные модели: как в Гарварде, MIT. Уберем бюрократию, российские степени, заимствуем схему западных университетов. Ну и делает.

А когда, к слову о Западе, think tank’и появятся? Есть шанс заиметь MIT?

У MIT есть принципы, на которых строятся связи с бизнесом. Например, они не берут деньги на исследования (sponsored research), если не имеют права на публикацию результатов. И таких вещей много. А Бауманка и даже Вышка — довольно неоднородные структуры. Любая инициатива сильно завязана на человеке, который ее начал. В России вообще все связано с персоналиями: есть человек — есть дело.

Ну и про Азию: все находятся в нервном ожидании большого китайского стартапа. Что там происходит, чего от них ждать?

Мир большой, китайцы все сделать не смогут, но масштабы серьезные. Group On купил Darberry Лены Масоловой (она, кстати, — автор идеи бизнес-инкубатора Вышки). В России было 4–5 клонов Group On, в Китае — 400. В Китае около 1200 школ дизайна, насколько мне известно. Никто не слышал о китайском дизайне, но вот у нас — о, Британская Школа! о, Стрелка! А еще через несколько лет каждый второй человек, изучающий английский, будет жить в Китае — вот и выход на внешний рынок.

С другой стороны, у них тоже есть какие-то, если не генетические, то воспитательные, культурные ограничения, которые мешают им делать инновационный бизнес. Америку при этом рано списывать — это, в смысле потенциала для инновационного бизнеса, очень серьезная страна. Отличие в том, что делать там что бы то ни было очень дорого. Что-нибудь глобальное: вести войну, например. Потому что каждая человеческая жизнь стала намного дороже.

Было Х, стало 100Х. Любые работы на водопаде обеспечиваются кучей заграждений и предупреждений, чтобы какой-нибудь идиот не упал в водопад. Цена организации жизни очень высокая, и это их тормозит. В России же люди не могут 100 раз сделать хорошо одно и то же действие. Внутренняя мотивация другая. Как эти особенности сыграют, мы не знаем, но я думаю, что останутся ниши. Все равно основное предпринимательское знание идет из Америки, Европа почти отдыхает.

Автор: Настя Попова